改革深化进行时 | 港机项目的“高质量履约”之路

“以往，项目管理采用职能化条线管理与项目部相结合的矩阵式管理模式，项目生产实施在生产单位，成本预算、进度计划在总部，项目部以协调、监督为主，难以做到进度、成本管理责权利的有效匹配。”振华重工生产管控总部副总经理吴进军表示。

这次履约主体改革大刀阔斧地对生产与项目管理体系进行了优化。第一个方面是，建立起公司、履约主体单位、项目部三级生产管理组织架构，界定层级之间的“责权利”关系，穿透式实现项目要素管控。第二个方面是，结合项目类型、规模和难度等情况，采取“公司直管、履约主体（总包单位）管理、自行管理”三种组织模式，建立总分包关系，明确各自经济责任。同时，强化项目经理责任制和授权机制建设，加强顶层设计和过程管控。第三方面是，按照“放得下、接得住、管得好、动态调”的原则，聚焦考核评价项目成本、进度、质量、效益、安全、收款、二次经营等项目管理要素，健全项目差异化考核评价及激励约束机制。

自动化码头及散货码头等总承包项目，规模大、设备种类多，要经过长周期的系统调试，项目现场人员构成多样，管理的复杂性更大。振华设计研究总院成为履约主体后，设立总承包项目部统筹管理各个项目，避免了以前各生产环节“单打独斗”，实现了打造“强项目管理”的最终目的。研究总院总承包项目部总经理雷晋生表示，“现在正在进行中的广州南沙四期和广西钦州港项目，由振华设计研究总院带队实施统筹，在保障如期交付设备的前提下，现场管理更加有序。”

基于项目全生命周期管理，公司项目管理实行“管办分离、分级管控”，对项目经理来说，主体责任更加压实，也更能调动团队积极性、主动性和创造性。

履约主体改革加强了项目进度管控和系统策划。先由公司生产管控总部发挥生产计划协调管控引领作用，抓好开工、发运、交机等关键节点的管控和生产协调工作；再由履约主体制定具体项目计划，加强项目运行全过程监控，开展项目运行偏差预警，制订分类措施纠偏，对项目生产制造全周期全过程进行动态控制，确保项目有序推进。

DPW智利利奎尔码头2台岸桥项目在长兴分公司发运时，项目负责人表示：“以往，我们不会过多关注项目的完整性。现在作为非总承包岸桥项目履约主体，整个项目的预算‘切块’都在长兴分公司，严控项目周期、节约交机成本的目标倒逼我们更多地关注调试完整性。”

南通分公司项目管理部部长冯春峰也有类似的感受，他认为，“公司这次项目管理改革是一次大胆的创新与尝试，给予了履约主体调配资源的空间，推进了项目履约进度、质量和成本指标的优化。”项目部梳理项目执行过程中的各项流程、制度，形成责任清单，每月汇报推动情况。在统筹对接用户、监理、分包商，管理好各类资源、做好QHSE等工作的同时，落实好‘不欠债离岸’管理模式，全面提高用户满意度。

截至11月底，公司港机板块完成发运数量较去年同期增长8.3%；交机数量较去年同期增长19.8%。12月份安排总装、发运、交机数量，都创历史新高。总部和履约主体之间建立起制造周期、排产计划的动态沟通机制，推动实现了“以产促销、以销扩产，产销平衡”目标。

提质增效离不开降本。4月2日，振华重工总部下发了《项目成本管理办法》，强调了项目生产过程中成本的重要性。公司运营管理部将各大板块的总费用“切”给项目部，由项目部负责细化、分析，并上报成本分析报告。

对于履约主体南通分公司来说，这种管理模式带来的变化也是显而易见的。4月30日，珠海国际货柜高栏二期码头2台轮胎吊到岸，由南通分公司项目经理带队，基地招标的分包商配合，于5月24日完成交机。由于南通分公司负责售后工作并形成闭环，项目部同时对进度、成本和质量负责，交机成本得到有效控制。

“最终，我们要把每个项目经理培养成专业的成本管理人员，通过项目管理找到控制成本的措施，带动公司整体管理水平的提升，真正实现降本增效。”振华重工运营管理部相关负责人介绍。

以《项目成本管理办法》为指导，南通分公司基本实现开工通知单下发次月完成任务，通过一整年预算管理体系的运转，南通分公司2022年全年预计毛利较全面预算目标有一定提升。