再谈“铁建重工模式”，这次台下听讲的都是党委书记

1月18日，中国铁建二届四次职工代表大会暨2019年工作会议在北京顺利召开。

会上，铁建重工党委书记、董事长刘飞香作了题为《建设“十大管理体系”，推进改革创新发展》的专题交流，与系统内各兄弟单位的“掌门人”共同探讨“铁建重工模式”，苦练内功，提升企业的内生动力。

刘飞香表示，任何企业一定要打造一个良性发展的生态圈，依靠这个生态圈能够自动生成一种“业务源源不断地进来，效益持续稳定地增长”的发展动能。

好比长江之水，奔腾不息，靠的就是一种生态圈，一种能量。而这种能量就是企业核心竞争能力，通过不断地改革创新来形成。

刘飞香说，铁建重工从零开始，十一年持续打造了十大管理体系，并且不断修正、不断完善，这十大管理体系其实就是铁建重工核心竞争能力的载体，铁建重工的核心竞争能力、内生动力就是通过这十大体系表现出来的，这就是让大家纷纷点赞的“铁建重工模式”核心要义。

党建引领方向，时刻让企业、让自己意识到国有企业是党领导一切。党建工作不是独立的，是融合到企业生产经营、改革创新等具体工作之中的，好比人体血液、细胞，渗透到了人体的各个部位。

在铁建重工党的政治引领与企业发展大局融合、党管干部原则与企业人力资源管理融合、党的纪律监督与企业风险管控融合、党的宣传工作与企业品牌文化建设融合、党的群团工作与企业核心价值体系融合、党的组织架构与企业顶层设计融合。

构成企业生态圈的主要元素就是人！在铁建重工，每个人必须遵循丛林法则：物竞天择、适者生存、优胜劣汰。这是铁建重工改革创新的出发点，也是落脚点。

铁建重工的人力资源管理体系核心是三项制度改革，干部能下，员工能出，薪酬能降，在铁建重工已经成为常态。

通过竞聘上岗、考核、优化等十多种措施和渠道，及时淘汰不合格的干部和员工。

淘汰什么样的人？解聘什么样的中层干部？薪酬如何分配？必须要有一套科学的、严谨的评价考核机制。

每年一次的科技期权奖励大会

通过月度、年度、专项激励考核相结合，定量计算与定性评价相结合，自我评价、同级评价、上级评价相结合，动态确定员工的月度薪酬、年度绩效、期权奖励、荣誉表彰等。

在铁建重工科技创新资源始终保持两个不变：一是研发设计人员占员工总数的比例不低于20%，建立了18个研究院及70余个研究所，1300余人；二是研发费用占营业收入的比例不低于5%。

而科技创新机制始终保持两个不变：一是研发项目实行研发项目自组织模式不变，即集团只任命项目总设计师、副总设计师，研发人员自由组合；二是科研激励模式不变，过程激励+期权激励等。

决定企业组织架构与职能的主要依据：业务架构、企业管控模式（集权与分权）、信息化架构。

铁建重工建立了端到端的流程型组织，比如客户端。这个组织对市场具有快速反应能力，让前线听得见炮声的人作决策，集团公司总部、其他单位都是为前线的人服务的。

做好一个企业需要很长时间甚至几代人的努力！而搞垮一个企业只需一个人足矣，一天足矣，一个合同足矣！

因此，铁建重工从企业成立之日起，就建立了一套严格的防范风险的制度体系、流程体系，只要想得到的业务事项，肯定有流程控制。

通过关口前移、事前预控、决策透明等主要做法，让内控制度化、制度流程化、流程信息化。

铁建重工融合先进的制造技术、组织方式和管理结构，建立起基于敏捷制造的供应链体系，实现人、知识、资金和设备的集中管理和优化利用，对迅速改变的市场需求做出快速响应。

通过夯基垒台，积厚成势；全球资源，为我所用；柔性体系，高效运作。使采购过程透明合规、运行高效，过程快捷公开透明，不断提升采购杠杆及产品质量，显著降低物料存货及采购成本，实现对大规模定制化需求的快速响应。

以市场需求为导向，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，从“需求、规划、设计、生产、营销、运行、使用、维修保养、直到回收再利用和处置报废”等产品全生命周期出发，成功打造的具有铁建重工特色的管理模式。

铁建重工有一种文化就是执行力文化。一个企业不需要那么多的决策者，但每个人都应该成为坚定的执行者。我们的每项工作布置，都有结果反馈与考评；每件负面事项，都必须纳入督办整改。

铁建重工正在努力打造智慧企业。日常工作高效化、风险识别自动化、决策管理智能化、纠偏升级自主化。