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刘镜辉作为一家有着180年历史，进入中国41年的跨国公司，展现在约翰迪尔中国总裁刘镜辉身上的，是那样一种厚重的历史积淀感和深切的人文情怀。
采访将近两个小时的时间，刘镜辉一直是彬彬有礼、娓娓道来、不徐不疾。从他最开始进入约翰迪尔公司到新疆销售摘棉机开始说起，到调往黑龙江佳木斯工厂，那段艰苦的创业阶段，从刘镜辉嘴里说出来，竟然听不出半点的艰难，而只有对工作的热爱，对中国农机化事业的热诚和对中国农民的挂牵。
难怪2012年在刘镜辉由约翰迪尔中国市场部总经理升任约翰迪尔中国总裁时，约翰迪尔农业与草坪事业部总裁马克 冯 潘驰先生对他的评价就是， 公司在中国培养出的杰出本地人才，为公司在中国的发展做出了突出贡献 。他的这份执着、挚诚，得到了总部的充分认可。
市场观
如今，刘镜辉担任中国总裁的要职已有5年。作为一个土生土长的中国人，一个在农机行业从业达20年的专业人士，一位在跨国公司里经历了从销售、生产管理岗位到中国总裁的杰出才俊，刘镜辉对市场的理解确实有殊于常人之处。
就在2014年，约翰迪尔中国区在刘镜辉的主导下进行了一次调整。虽说这一年总部给中国区一个高度的自主权，但刘镜辉提出的调整思路，仍然遭受来自总部、公司内部以及同行提出的质疑和压力。
为何刘镜辉要坚持自己的意见？因为这是他多年的经验、观察和思考的结果。 今天这儿建了一个生产基地，生产几万台拖拉机，明天那里又能产出几万台收割机。你想，现有的这些厂家产能已经基本满足市场需求了，而市场又没有产生新的需求，新增的那些产能基本就是有人往里挤。既然你要挤进来，总得有人要出去，要不然大家就要搞价格竞争，而且行业里低端重复现象特别明显，又没有任何商机。所以我觉得，我们要离这个远一点。
主动收缩的时候，没必要把资源浪费在不产生价值的那些方面 ，这其实是刘镜辉也是约翰迪尔的市场原则。
任何行业、产品，都是一个从无到有的过程。在这个过程中，有时会高速发展，有时是缓慢增长，有的产品会消失，有的产品会变化。我们应对变化，就是要在新的基础上，优化结构，及时调整，有所为有所不为。该主动放弃的就主动放弃，该加大投入的就加大投入。这是我们作为百年企业一个独特的优势。
这样才能够保证不管市场如何变化，我们都能继续向前发展，稳定发展。而且正是在走出来以后，我们比以往任何时候都更强大一些。
既然不往里 挤 ，那么刘镜辉调整的点位又在哪里呢？ 一个是强化公司在产品技术上的差异性，我们公司有一些独特的创造发明，能够至少满足一部分用户的需求；其次，提高产品的可靠性，不是让用户觉得买谁的都无所谓，而是让用户坚定我就得买迪尔的；第三，就是主动收缩，比如小型履带收割机，我们就暂时停下了。小型玉米收割机，我们也先放一放，但不等于长期的放弃 。
刘镜辉也坦诚调整的痛苦， 我们也裁了不少人，深刻感受到裁员的痛苦。市场那时候还不错，对调整也没有什么硬性要求。但我们觉得不行，如果还是保留原来的架构，将很难应对未来的变化。
行业观
从2004年国家开始实施农机购置补贴政策以来，至今农机行业已经高速发展了十多年，成为世界农机生产大国，但近两年行业增速出现下滑，致使一些农机企业深感不适。
发展的过程中出现的痛苦，我相信大家都有切身的感受。但痛定思痛，我相信行业最终一定能够走上一个更加健康和持续发展的轨道，这是不以人们的意志为转移的。尽管发展过程中会出现这样那样的曲折、痛苦，但大方向是不变的。当然企业在这个过程中，也会出现各种各样不同的结果，有的企业可能会经历很多阵痛，有的可能会有脱胎换骨的改变，还有一些企业能不能坚持住不好说。 这些话听上去有些像是在讲大道理，但实际上，刘镜辉作为身体力行者，说出来却别有一番含义。就像亲身经历过风雨的人，依然怀揣着对明天的希望，依然在坚定地不断前行，这既是既往经验的提升，智慧的结晶，更是对于未来的信念。
不是看眼前，而是看将来五年十年甚至更长，在刘镜辉看来， 整体上以扎实、稳固的方式去做企业，一步一步地提升，一点一点地发展，我们农机行业将为未来形成一个更健康的农业打下基础。我希望农机行业，乃至制造业甚至国家都能够有这样一种力量，能够支持这样的力量，并能让这样的力量多产生一些影响，对行业也有好处 。
作为一个企业的高层管理者，刘镜辉的大局观念从行业投影到了企业。
企业观
刘镜辉将社会责任看得很重。他很自豪地跟记者讲起了天津工厂的情况， 天津工厂是2000年成立的，2012年搬迁，有11个地下水的检测点。我们搬走的时候，上海的一个第三方检测机构去检验，在我们经营12年以后，地下水的水质比之前的还好。这是一个企业长远经营理念的反映。
诚实、优质、守信、创新，这是约翰迪尔的价值观也是刘镜辉的价值观。
诚实是约翰迪尔一直强调的事情。 迪尔的价值观就在这儿了，员工也都是这么认识的，一直都没有变。简单地说，就是做事情的时候，严谨、负责，不能做假，不能投机取巧，对用户负责，以创造价值去推动企业发展，说到就要做到，而不是走别的路径。
质量是最重要的指标。 现在很多企业追求规模，一说就是我有多少工厂，多少产值，但我们认为，既然投入就要有效率高质量的产出，真正形成源远流长的一个经验。当然我们也希望 大 ，但这个 大 一定得是建立在高品质交付的基础上。
着眼于企业的长远发展，利用创新为用户提供更多的价值。 如果某个产品没有足够的差异化，不能给用户带来新的体验和价值，那我觉得，它面向市场的推出，就没有什么意义。
几年来的发展，印证了刘镜辉的提前布局。 调整完以后，现在我们站在这儿很稳固。我们现在想的是下一步还需要在哪里发力，在哪儿成长，怎么样再进一步往上发展，而不是应对危机的做法和思路了。你一旦把危机最艰难、最危险的风头躲闯过去，就可以直面更长久的发展了。 (本文来自中国工业报)
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