从三一本土化看印度的生存法则

对于中国工程机械企业来说， 孟中印缅经济走廊 、 印度制造 代表的是快速发展的机遇。印度将创造发展奇迹，三一希望成为创造奇迹的参与者。如何在激烈的竞争中赢得先机，我们从一些小事看印度的生存法则。

嫉慢如仇 是典型的三一工作方式，当这种 快 碰上印度的 慢 ，就是一个挑战。

比如，三一印度接到一个服务请求，因为当地的交通状况非常只差，当天派出的服务工程师坐飞机、搭火车，最后坐牛车，四天以后才到达客户所在区域。再比如，遇到临时安排的事情，可能会遭到印度员工拒绝，因为他们认为这并不是自己的工作。因此印度员工容易给人做事松散的印象。

不过，时间一长，大家对这种 慢 也有了新的看法。印度人的节奏并非非常慢，他们做事注重过程和细节，并且能严格执行标准和流程。于是，三一印度在尊重当地文化传统的基础上，不断探索 本地化 的管理模式。

三一印度引进了集团的早会制度和督办制度，培养印度员工的 时间观念 ，开展技能和素质培训培训，推动 效率文化 建设。同时，各部门配备一名中方员工，以身作则践行三一文化。另外，制定恰当的激励机制，对 好人好事 进行表扬宣传，形成示范效应。

人才的本土化是三一印度能迅速占领市场的关键因素。

打开三一印度的员工名单，很少有中文人名。不但CEO、业务总监、商务总监等关键岗位引入了本地顶尖人才，而且在制造系统及营销服务的第一线，也大量招聘了本地人，目前三一印度公司97%为印度籍员工。

由于本地化程度高，三一印度倾向于中方员工的 本地化 ，让中方员工适应印度方式。目前三一已在印度耕耘了15年，相对来讲，中印员工关系基本已经非常融洽了。有时中方员工会带些中国的特色小礼品给印度同事，有时中方员工家属来印度后，印度同事会帮忙购置一些生活用品。

热爱中国制造的印度员工每年都有机会往中国交流考察。三一印度每年还会从当地优秀高校中，选拔热爱工程机械行业的工科毕业生，前往中国参观学习，并给予长达1年的一对一培养。

很多跨国企业把服务作为第二利润来源,这是他们基本的战略,他们很大的利润来自销售服务。就像打印机特别便宜,但是墨水特别贵。而三一却把服务看成营销或者形成品牌差异的一个辅助手段。

假如工程现场的设备出了问题，跨国企业的工程师马上看是使用不当还是加的油质量不好,然后告诉你这是你的责任,你要付给我钱,而付钱又要有一套流程。三一则往往马上派人去修,当然也会跟客户讨论，看看是不是客户使用不当造成了故障。这种不推诿，以客户故障优先，确保客户设备正常运行的做法，往往会耗费更大的成本，但客户的满意度也更高。

目前，三一印度已经实现了挖机产品 8111 和重起产品 333 服务承诺，每年会对所有售出产品开展 服务万里行 ，客户满意度高于行业水平。

印度制造 是谈印度的必谈话题。

2013年，以挖掘机产品为主要攻坚产品，三一印度公司全面启动本地化工作。在此之前，印度产业园已经实现了混凝土拖泵的批量生产，积累了大量经验。

针对挖掘机产品的生产，三一从重机总部派遣本地化项目组进驻印度，与三一印度公司密切配合，实现部分本地化挖机产品批量销售。2014年，SY220C-9挖掘机在印度普纳产业园下线，三一印度本土化战略进入了新的发展阶段。未来，三一印度还要成为三一欧二排放标准的挖掘机的全球供应中心，以及在海外的全球采购中心和培训中心。

路面起重机、履带起重机产品的本地化进展显著。今年德国宝马展上，三一印度向客户交付了公司根据印度风电吊装市场的特殊需求研发的履带吊。这一产品的研制，光市场调研就长达两年，与客户就细节进行了上百次交流。

三一还将开始在印度生产搅拌车和搅拌站。更加引人注目的是，三一的风机组装线正在印度组建。三一已在印度独立拥有或共同拥有400万千瓦风资源，计划把三一印度建设成中国以外的全球风电制造中心。

基于良好的本地化运作，2016年上半年，三一印度实现销售近4亿元，汽车吊、旋挖钻市场份额排名第一，履带吊第二，挖机、平地机市场表现良好。

印度制造 代表着更大的机遇，更低的人工成本以及运输成本，也代表着更贴近客户的需求。三一的技术、经验、优势产能与 印度制造 的完美结合，有助于实现在印度再造一个三一的目标。(本文来自三一重工)

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