中国重汽济宁商用车公司创新改进促驾驶室质量再升级

近期，济宁商用车公司在改革创新升级年活动中，把加强质量管理放在重要位置上，不断地完善计划，重视维持，强调突破。

一、完善计划。公司在质量计划的完善中采用长期计划与阶段计划相融合的方式。首先召开相关人员会议，提出部门需要开展的质量工作和需要实现的质量目标，根据员工的意见汇总情况做出年度工作计划，然后再把年度工作计划分解为各项阶段计划。在各项阶段计划的修订和实施中，定期对上一阶段的质量计划完成情况进行汇总，并量化各项质量指标，对各项质量目标分别制定具体措施、负责人员和完成时间，明确与之相关的各类考核和奖励措施。用计划制定的标准化来推进质量管理的精细化，促使计划发挥其应有的作用，而不是成为一纸空文，束之高阁。

二、重视维持。车身的焊接工艺是一个非常复杂的过程，它是有由几百个型面复杂、厚度不一的冲压件，经过几十个功能不一的工装夹具定位后，焊接而成；同时，焊接过程还是一种多层次体系结构，一些小的零件先被焊接成为分总成，分总成又变成下一个工位的零件。因此中间环节众多，影响因素也多，而影响白皮车身焊接质量的主要因素有员工工作状态、夹具设计、来件偏差、焊接参数和焊接飞溅等。我们利用鱼骨分析法，结合焊装车间的实际生产过程，分别对人、机、料、法、环各个方面的原因做了详细的统计，以科学的方法对各个环节进行分析，并采取相应的措施加以有效控制。在控制中，又尤以两个关键点作为重点控制点，一是焊接强度控制；二是车身尺寸控制。在焊接强度上，对所有焊点、焊段进行及时监控，既监控每个焊点、焊段的焊接参数、焊接质量，又监控电极帽的磨损情况、打磨频次等；在尺寸控制上，与技术部紧密交流，对工装夹具、分总成到总成都能做到定期监控，通过多种方式的监控手段，使得每个测点都可以根据历史测量数据来产生预警，做到及时发现问题、提前围堵问题、制定改进措施、输出合格产品。

三、强调突破。为保证白皮驾驶室焊接水平的提高，部门依据逐步完善的数据系统，充分落实 三个文化 工作精神，根据质量控制计划，管理人员在一线及时和一线生产员工想办法、拿点子，有序侧重的攻克现场的疑难杂症。近两月便顺利开展了车门补焊夹具电极杆优化、地板部分焊接螺母的取消与工艺优化、侧围角窗点焊扭曲质量改进、调整线二保焊接质量改进、MB10与440工位焊点优化调整等22项质量改进活动，提升了豪瀚驾驶室的焊接质量，同时也促使A12驾驶室工艺的逐步完善，缩短了生产节拍。

每一次改进都能够切实体现组织的水平，实现质量突破，并能够使改进的成果得到巩固，在每一次突破后，部门都会做出相应的效果评价，确立新的维持标准。通过新的标准的制定，通过制度化、规范化的方法，使部门的质量水平稳步提升，也为生产一线解决了一些长期难以解决的瓶颈问题。(本文来自中国重汽)

济宁商用车公司认真学习贯彻落实集团公司《 法治进重汽 活动实施方案的通知》精神，结合公司工作实际，落实工作责任和时间进度安排，制定可行计划和方案，明确时间节点、责任人，分阶段、分步骤实施。 一是加强法律意识建设，提高依法管理水平。

为认真贯彻落实集团公司党委关于 两学一做 的指示精神，6月12日下午，集团财务部党支部召开 两学一做 专题党课，集团公司总会计师万春玲以讲党课的方式对集团财务部 两学一做 学习教育进行动员和安排部署。

6月7日，卡车公司党委举办喜迎建党95周年、推动 两学一做 党章党纪知识竞赛，卡车股份领导、所属各单位党委书记、党群工作负责人、党员和积极分子及各单位参赛队共计70多人参加。

近日，济南动力部WD加工部围绕 改革创新升级 ，借助班组星级达标平台，以特色班组建设为抓手，重点抓好班组的学习能力、技术创新能力和自主管理能力持续提升，增强企业发展活力。 WD加工部以缸盖现场分部为 试点 推进班组自主管理变革。

现场为15名优秀 两长三大员 发放现金奖励和荣誉证书，组织一线班组长到SKF公司济南工厂参观学习，召开 如何开好高效、务实的班前会 班组长座谈会，在内部网站开设班组长清华网络课堂 为激活企业管理的细胞。

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6月7日下午，正在山东省做加快企业 走出去 调研工作的商务部副部长钱克明一行，到中国重汽实地考察调研，了解企业供给侧改革和 走出去 工作情况，听取企业对商务部工作的意见建议。

近日，中国重汽销售部贵阳分公司携手经销商贵州天瑞驰在贵州隆重举行了贵州首批10台液力缓速器T7H牵引车用户交车仪式。 此次采购单位为贵州某大型粮油有限公司，该公司业务范围涉及国内贸易、粮油品和饲料加工、仓储运输服务等，与中储粮。

6月2日，伴随着细雨绵绵，8台中国重汽540马力国五T7H牵引车顺利交付吴忠市某大型奶业公司。 该奶业公司向全国各地运输鲜奶，对运输车辆要求极高。经过多方了解、慎重比对后，该公司对中国重汽T7H情有独钟，尤其看好T7H车辆的稳定性和高出勤率，故一次性采购了8台540马力国五牵引车。

谈不上有什么秘笈，经过这么多年的实战积累和摸索，我们形成了一套比较适合自己、行之有效的内外部管理机制，营销服务各个环节都基本处于闭环管理，全局可控。 谈到成绩，中国重汽销售部山东大区鲁北分部经理苗志强举重若轻。