中联重科：文化融合—企业重组并购中的“中联模式”

中联重科：文化融合—企业重组并购中的“中联模式”2012-02-22 09:58:25   来源: 中国路面机械网导读： 中联重科（000157）是我国首批创新型试点企业。近年来，通过高位嫁接、集成创新、重组并购，中联重科吸收了大量国内外先进企业的最新技...
中联重科（000157）是我国首批创新型试点企业。近年来，通过高位嫁接、集成创新、重组并购，中联重科吸收了大量国内外先进企业的最新技术，实现了高层次的自主创新。

然而，每一家企业就像一个独立的王国，都有自身独特的文化、理念。每一次并购之初，中联重科都面临着公司分散、人员素质参差不齐、被并购企业的文化理念与中联存在很大差异等困难。

70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的公司文化整合。 著名的 七七定律 这样指出，揭示出企业文化的差异在并购中的阻隔。

企业文化本身不能发掘员工的最佳状态。但在企业发展过程中，企业文化体系不断影响着企业和员工的行为，为公司的和谐发展提供强有力的精神支撑和文化保证。 中联重科董事长詹纯新在接受中国经济时报记者采访时说。

伴随中联重科创立、成长而不断发展起来的中联文化，历经时代的洗礼和时间的积淀，已成为全体中联人艰苦创业、共同努力的愿景。

至诚 ：企业战略实施的文化保障

中联企业文化核心理念是 至诚无息，博厚悠远 。这八个字于2002年正式提出，取意于《中庸》第二十六章，译为诚信为本，不息为体，日新为道；广博揽物，厚德载物，悠远成物，基业长青。

中联人认为， 至诚 ，就是要树立正确的市场 义利 观，奉行 产品等于人品，质量等于道德 的原则，将企业利益和社会责任结合起来，合理兼顾国家、集体和个人利益。这一核心价值观不仅体现了中联人过去艰苦创业、敢于创新的精神，更重要的是为中联走出研究院、迈向市场后的发展确立了更加高远的目标和要求。

随后，在该核心理念统领下，中联又形成了 一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品 的文化体系，并分别对应企业的价值标准、道德标准和能力标准，在更高层次上建设企业文化。

一元 和 二维 是企业的价值标准。 一元 ，是 至诚无息，博厚悠远 中的 至诚 。 诚 作为一种价值观，有着深刻的人生内涵，包括 真、实、信 三种境界。对中联而言， 至诚 就是 对诚信的执着，对追求理想与成就事业的执着 。 二维 ，指的是 德 与 才 。如果没有崇高的品德，就不可能树立 诚 的信念；如果没有卓越的才能，也就不可能实现 诚 的目标。 德 与 才 是不可分割的两个部分，它们既互为因果又互为前提，共同维护、维持并维系着 诚 这个中联的 元 。

三公 、 四德 、 五心 是企业的道德标准。 三公 ，即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开。 四德 ，即指 礼、义、廉、耻 。这个被称为 国之四维 的基本行为规范，被中联结合自身实际进行了创新，注入了中联独特的意义，要求员工 遵礼、守义、行廉、知耻 。 五心 ，要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心。这是成为一名中联员工必须持续修炼的五种心态。

六勤 、 七能 是企业的能力标准。 六勤 ，就是指 勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉 ，这是中联员工新能力的核心，是企业对员工 才 与 能 的原则要求与全面概括；是提高企业执行力、创新力与竞争力的根本保障。个人的新能力形成合力，就能最终汇聚成企业的新能力。 七能 ，包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力。

八品 是中联人应具备的八种品格，即： 忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进 。这来自企业人品格的集体淬炼和提升，中联重科希望用以社会主义核心价值观和传统文化为底蕴和脊梁的现代精神，成就企业 内圣外王 的完善品格。

中联文化体系的完整推出，为其实现 裂变＋聚变 远大战略目标提供了保障：2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司；2002年12月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机床厂；2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组；2004年4月，中联重科 子母倒置 ，收购中国环卫机械行业第一品牌 中标 实业；2008年，中联重科又连续并购了陕西黄河工程机械集团、意大利CIFA公司、湖南车桥厂、华泰重工公司、信诚液压公司等5家企业。

这一系列并购使中联重科成为国内工程机械三大巨头之一，并跻身全球工程机械行业前八强。

文化输出，融合发展

中联重科工程起重机分公司的前身为湖南省浦沅集团有限公司。目前，工程起重机分公司集研究、开发、制造、试验为一体，地跨中联重科泉塘工业园、灌溪工业园、麓谷工业园，拥有员工近5000人，年生产销售规模近120亿元，主要提供12吨到150吨汽车起重机、180吨到500吨全地面起重机、50吨到3200吨履带起重机三大系列产品。

并购是企业快速成长的主要方式之一，但企业之间并购也容易出现问题。但中联到目前为止，并购这么多家企业没有一家出现问题，这与我们的文化有很大关系。 谈起中联实施重组并购战略的成功，中联重科副总裁、工程起重机公司总经理熊焰明指出。

据介绍，中联重科当初并购浦沅时，也并非一帆风顺。浦沅集团在行业内外享有技术、品牌、管理盛誉，特别是浦沅集团在汽车起重机方面有长期积累的技术优势和制造优势，市场占有率达到14．07%，仅次于徐州重型机械厂，位列行业第二。

开始时，我们总认为中联并购你浦沅，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案，我们向浦沅的领导班子提出 四个不变 和 五个统一 ，即浦沅公司名称不变、产品品牌不变、管理队伍基本不变、管理模式一定时期内不变，规划、投资、用人、文化、制度基本统一，结果获得成功。 詹纯新说。

在重组并购前期的沟通洽谈中，中联重科以诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，不换牌子，不换班子。面对浦沅员工的心存疑虑和观望徘徊，中联重科在尊重原有企业文化的基础上，导入中联的核心文化理念和中联的经营管理思想。在经过一段时间的观察、比较、体会的文化建设实践中，浦沅人很快就认同了中联文化，在思想观念、经营管理和企业发展方向上与中联达到了高度的统一。重组浦沅集团后的第一年，其销售收入较上一年同比增长了100%，利润同比增长23倍，是过去15年利润的总和，做到了企业增效、员工安定，实现了业界与社会公认的 多赢 。

多年来，中联重科在 至诚 核心文化理念中履行社会责任，表现出一个大型企业的社会担当。在2008年四川汶川抗震救灾中，中联救援队作为第一支大型机械化救援队到达震中，在整个救灾过程中，企业直接投入超过3000万元；在2010年玉树抗震救灾中，中联重科再次组织47人的救援队，出动各类工程机械15台套，捐款1000万元；2003年以来，中联重科每年都会参与捐助 爱心改变命运 助学活动，八年间已累计捐助善款599．5万元，共帮助1448名贫困学子一圆大学梦。据统计，截至目前，中联重科已为公益事业累计投入超亿元，充分体现了一个企业公民应有的社会责任感和社会关怀。

多年来，中联重科在 至诚 核心文化理念下坚持以人为本，把中联建设成一个温暖和睦的大家庭。为维护和发展广大员工的利益，中联在不断改革薪酬分配体系、提高员工收入的同时，不断提高员工的素质，每年投入200多万元用于员工培训，为员工的职业生涯打通发展通道，使所有人员都享有平等发展提升的机会。对困难员工，公司发起 爱心满中联 活动，7年多来，中联重科帮困基金管理委员会共计开展救助行动23次，救助公司困难员工888人次，发放救助金786万元，让困难职工切实感受到了公司的关怀和组织的温暖。由于中联坚持对员工在事业上培养、在生活上关爱、在困难时帮助，在中联的旗帜下集聚了一大批高素质且忠心耿耿、 高薪挖不走、困难吓不走 的优秀员工，为中联长足发展奠定了坚实的人才基础。

多年来，中联重科在 至诚 核心文化理念中坚持廉洁、效率；在业务洽谈、售后服务上，诚信经营，热情服务；在营销模式、系统服务、客户管理等方面不断探索如何更好地服务市场，更贴切地满足客户需求，不仅得到了客户对中联产品的认可，更重要的是得到了客户对中联文化的认同。

至诚无息，博厚悠远 使中联重科的企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发中联员工艰苦创业、敢于创新的拼搏精神以及对事业执著追求的共同愿景，体现出了中联文化独特的魅力。